Dariusz Kacprzak, Ocena okresowa pracownika jako element łączący proces rekrutacji i mobilności urzędników

Dariusz Kacprzak
Rzetelnie i merytorycznie przeprowadzona ocena okresowa pracownika, przy uwzględnieniu zarówno jej indywidulanego charakteru dla każdego z urzędników, jak i w ujęciu statystycznym dla całego zespołu ludzkiego zatrudnionego w danej instytucji, może być elementem oceny prawidłowości przebiegu procesu rekrutacji w organizacji oraz odpowiedzią na pytanie dotyczące przyczyn negatywnej lub pozytywnej mobilności.

Jedną z postawionych przez moderatora panelu „Rekrutacja i mobilność“ kwestii – podczas konferencji „Służba publiczna dla Polski – jak uwolnić potencjał dla administracji?”, zorganizowanej przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów – było znalezienie powiązań pomiędzy rekrutacją a mobilnością.

Z perspektywy osoby zarządzającej strukturami administracji samorządowej, na pierwszy plan, jako element będący swoistym łącznikiem dwóch wskazanych procesów, wysuwa się ocena okresowa urzędnika. Niestety, procedura nazbyt często bagatelizowana zarówno przez pracodawców, jak i samych pracowników. W zdecydowanej większości przypadków jest ona wykonywana przez przełożonego na ostatnią chwilę, z pominięciem merytorycznej, dobrze przygotowanej rozmowy z pracownikiem. Jakie są konsekwencje powierzchownego podejścia do tego procesu? Aby na to pytanie odpowiedzieć, należy wcześniej przypomnieć, jakie funkcje spełnia dobrze przeprowadzona ocena.

Pierwszą z katalogu jest funkcja informacyjna – daje jasny komunikat urzędnikowi i pracodawcy, jak jest on postrzegany w miejscu pracy, czy spełnia pokładane w nim oczekiwania, na jakie aspekty pracy powinien zwrócić szczególną uwagę, które z nich należy bezwzględnie poprawić, a które stanowią jego mocne strony. Każdy urzędnik oczekuje od pracodawcy komunikatu zwrotnego, dotyczącego generalnego i szczegółowego odniesienia do wykonywanych przez pracownika zadań. Druga funkcja oceny okresowej urzędnika ma charakter motywacyjny. Każdy pracownik wymaga sukcesywnego motywowania, stosowania dodatkowych zachęt w tym zakresie. Dzięki temu możemy wzmacniać u urzędnika pozytywne cechy i działania, z drugiej zaś strony eliminować bądź ograniczać te słabsze. Z kolei funkcja decyzyjna pozwala, zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy, podejmować decyzje dotyczące dalszego, szeroko pojętego, funkcjonowania urzędnika w organizacji. Wzmocniona innymi funkcjami, tj. rozwojową i edukacyjną pokazuje, jak wielopłaszczyznowe znaczenie ma prawidłowe i rzetelne przeprowadzanie procesu oceny okresowej.

Rzetelnie i merytorycznie przeprowadzona ocena okresowa pracownika, przy uwzględnieniu zarówno jej indywidulanego charakteru dla każdego z urzędników, jak i w ujęciu statystycznym dla całego zespołu ludzkiego zatrudnionego w danej instytucji, może być elementem oceny prawidłowości przebiegu procesu rekrutacji w organizacji oraz odpowiedzią na pytanie dotyczące przyczyn negatywnej lub pozytywnej mobilności.

I tak, słaba lub negatywna ocena okresowa urzędnika, wykluczam w tym miejscu pozamerytoryczne (nieobiektywne) przyczyny, może świadczyć m.in. o tym, że:

  • pracodawca nie przeprowadził lub wadliwie przeprowadził analizę posiadanych zasobów, a przez to zatrudniony w jednostce urzędnik nie wpisuje się w charakter zespołu, dubluje się kompetencjami z innymi jego członkami, ma ograniczone możliwości rozwoju i awansu,
  • pracodawca nie dokonał lub wadliwie dokonał analizy potrzeb instytucji z zakresu HR, co może prowadzić do zatrudnienia pracownika, który nie jest potrzebny urzędowi i w konsekwencji kierownik komórki organizacyjnej będzie dążył do przeniesienia pracownika poza obszar swojej komórki lub w skrajnej sytuacji, do rozwiązania stosunku pracy (poza planem przeniesień oraz planem odejść pracowników),
  • pracodawca dokonał wadliwej selekcji kandydatów do pracy na stanowisku urzędniczym lub pomocniczym. Przyczyną takiego zjawiska może być zarówno przewartościowanie, jak i niedowartościowanie kompetencji, predyspozycji, cech charakterologicznych, a także faworyzowanie jednego z kandydatów.

Wskazane powyżej trzy elementy mogą być przesłankami do zwiększonej w organizacji negatywnej mobilności pracowników.

Z przypadkiem pozytywnej mobilności urzędników będziemy mieli do czynienia, gdy proces rekrutacji został przeprowadzony zgodnie ze sztuką, nastąpiło wzmocnienie kompetencji urzędnika przydatnymi szkoleniami, plan wynagradzania i awansów w organizacji nie daje w perspektywie krótko– i średniookresowej możliwości skorzystania z niego przez pracownika, zaś ocena okresowa jest pozytywna. W takiej sytuacji urzędnik będzie poszukiwał szansy zmiany i polepszenia swojego statusu w jednostce lub poza nią.

Odpowiadając na postawione na wstępie pytanie o konsekwencje powierzchownego podejścia do procesu dokonywania oceny, należy jasno wskazać, że ma ono wpływ na fluktuację kadr w urzędzie, niezadowolenie pracodawców i pracowników z efektów współpracy, zły dobór szkoleń, wadliwe powiązanie oceny okresowej z wynagrodzeniem i dodatkiem motywacyjnym, podważanie kompetencji przełożonego, pogorszenie atmosfery pracy w zespole, dezorientację urzędnika ze względu na wadliwe ustalenie celów i metod ich realizowania, a także określanie oczekiwań wobec ocenianego urzędnika. Nierzetelnie przeprowadzona ocena okresowa sprowadza się zbyt często do wymierzenia sankcji lub faworyzowania w zespole.

Na tle powyższego, warto wspomnieć, iż w toku dyskusji panelowej wskazywano na konieczność lepszego i skuteczniejszego powiązania wyników oceny okresowej ze statusem samego urzędnika. Należy wypracować takie narzędzia kadrowe, które będą pozwalały, aby ocena okresowa miała wpływ na:

  • awans zawodowy,
  • wynagrodzenie zasadnicze,
  • nagrody za osiągnięcia,
  • dodatki motywacyjne,
  • poziom dofinansowania szkoleń i kursów,
  • inne pozapłacowe formy doceniania urzędników.

Aby jednak stało się to powszechne w HR urzędów, należy wcześniej mocno przyjrzeć się zjawisku ogromnego zaburzenia rozkładu normalnego (rozkład Gaussa) wyników przeprowadzanych ocen okresowych – często występuje nadreprezentacja w grupie ocen dobrych, bardzo dobrych i doskonałych. Należy absolutnie doprowadzić do tego, by oceny w całej populacji danego urzędu, w danej komórce organizacyjnej, przyjmowały rozkład normalny (zgodny z rozkładem Gaussa). Warto również pomyśleć, by stosować przy przeprowadzaniu ocen okresowych narzędzia o większym stopniu zaawansowania, takie jak skala behawioralna, ocena opisowo-punktowa, ranking pracowników, rejestr wydarzeń krytycznych (pozytywnych i negatywnych), ocena 360 stopni, development center, assessment center.

Realizacja  tych postulatów z całą pewnością przyczyni się do ograniczenia negatywnej mobilności i, co istotne, zwiększy mobilność pozytywną.

Autor tekstu

Dariusz Kacprzak - absolwent Uniwersytetu Warszawskiego Wydziału Nauk Społecznych i Resocjalizacji oraz Wydziału Prawa na Uniwersytecie Humanistycznospołecznym SWPS w Warszawie. Uczęszczał również na studia podyplomowe z zakresu MBA w Prywatnej Wyższej Szkole Biznesu i Administracji w Warszawie oraz zarządzania w administracji w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Na tej uczelni ukończył również studia doktoranckie z zakresu zarządzania.     

Ma za sobą bogate doświadczenia zawodowe, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym. Pracował jako prywatny przedsiębiorca, członek zarządu spółek prawa handlowego, a także pracownik administracji samorządowej, m.in. pełnił funkcje: Dyrektora Biura Rady m. st. Warszawy, Doradcy Zarządu TZF „Polfa”. Był też wykładowcą Uniwersytetu Warszawskiego i WSZN im. Polanowskiego, na których wykładał przedmioty związane z teoriami organizacji, kierowania, zarządzania.          
Obecnie pełni funkcję zastępcy burmistrza Dzielnicy Praga Północ m. st. Warszawy, w której odpowiedzialny jest za oświatę,  zamówienia publiczne, obsługę prawną, sport, pomoc społeczną, ochronę środowiska. Nadzoruje działalność jednostek budżetowych: Dzielnicowy Ośrodek Sportu i Rekreacji, Dzielnicowe Biuro Finansów Oświaty, Ośrodek Pomocy Społecznej.                                                
Publikuje jako ekspert samorządowy w Dzienniku Gazeta Prawna. W roku 2016 wydano Komentarz do ustawy o pracownikach samorządowych, którego jest współautorem. 

Od dzieciństwa zafascynowany kinem (ma na koncie dwie role filmowe) oraz tańcem towarzyskim – wielokrotnie reprezentował nasz kraj w Mistrzostwach Świata i Europy, ma również doświadczenie w pracy trenerskiej.
Uprawia tenis ziemny, którego jest też zapalonym kibicem. Do końca 2014 r. pełnił funkcję wiceprezesa Stowarzyszenia Klubu Tenisowego Legia.
W roku 2016 odznaczony odznaką „Zasłużony dla sportu”  przyznawaną przez Ministra Sportu i Turystyki.